Il Piano Mattei è oggi uno dei pilastri della strategia italiana verso l’Africa, intrecciando cooperazione, diplomazia economica e sicurezza energetica. Superata la fase programmatica, è entrato nell’attuazione, mobilitando risorse e consolidando partenariati in quattordici Paesi. Questo documento ne analizza risultati, limiti e prospettive, interrogandosi sulla coerenza strategica, sull’equilibrio tra interesse nazionale e sviluppo condiviso e sulla reale ownership africana. La questione è se il Piano stia ridefinendo in modo strutturale il rapporto tra Italia e Africa o se rischi di restare un insieme di iniziative prive di una visione strutturata. La sfida è garantire che risorse mobilitate e impiegate producano impatti misurabili e una sostenibilità politica ed economica di lungo periodo.
“Lavorare con e insieme all’Africa e non per l’Africa” è lo spirito del Piano Mattei, come definito dalla Presidente del Consiglio Giorgia Meloni: una collaborazione su base paritaria, fondata sull’ascolto delle priorità locali e sulla costruzione di partenariati di lungo periodo, superando la logica donatore-beneficiario e generando opportunità reciproche.
Va riconosciuto che l’intuizione politica alla base del Piano ha saputo riaprire canali di interlocuzione non scontati, consentendo all’Italia di rafforzare la propria credibilità presso diversi leader africani come partner attento e affidabile.
Nel discorso pronunciato ad Addis Abeba il 13 febbraio 2026, la Presidente Meloni ha ribadito che l’Italia non intende adottare un approccio “predatorio” né “paternalistico”, ma costruire un partenariato paritario, fondato su rispetto e convenienza reciproca. Proprio perché la promessa è ambiziosa, essa richiede oggi di essere valutata non sul piano retorico, ma su quello della coerenza strategica e della qualità dell’attuazione.
Il Piano non è più uno slogan politico né una promessa programmatica: è ormai un insieme strutturato di progetti avviati, risorse mobilitate, missioni diplomatiche e partenariati formalizzati. Il passaggio dalla narrazione all’implementazione è avvenuto. La questione ora non è più celebrativa, ma analitica:il Piano sta davvero ridefinendo il rapporto tra Italia e Africa? O rischia di rimanere un contenitore operativo senza una strategia sufficientemente strutturata?
- Cantieri aperti, ma con quale disegno?
I segnali di attivazione sono evidenti: progetti agricoli avviati, investimenti in rinnovabili e idrogeno verde, sostegno a corridoi infrastrutturali strategici come quello di Lobito, interventi in formazione e salute, hub digitali e iniziative sull’intelligenza artificiale. Gli strumenti finanziari – Cooperazione allo sviluppo, Fondo Clima, Cassa Depositi e Prestiti (CDP), SACE, SIMEST – sono stati mobilitati sotto un’unica cornice, favorendo interrelazioni e integrazioni prima meno sistematiche.
Alla data di febbraio 2026 risultano pubblicamente quantificati – sulla base delle informazioni ufficialmente disponibili nei documenti istituzionali alla data di redazione del presente lavoro – 615 milioni di euro e 90 milioni di dollari riconducibili a iniziative esplicitamente ricomprese nel Piano. Si tratta di risorse distribuite in modo selettivo tra pochi Paesi – in particolare Senegal, Costa d’Avorio, Egitto e Mozambico – mentre numerose altre iniziative risultano prive di una valorizzazione finanziaria ufficiale. Tale dato impone cautela nella valutazione complessiva dell’impegno economico effettivo, che allo stato attuale può essere ricostruito solo parzialmente sulla base delle informazioni rese pubbliche.
In particolare, la dimensione energetica – dalla transizione verde alla prospettiva di un’Italia hub mediterraneo tra Europa e Africa – emerge come una delle chiavi geopolitiche dell’intero impianto. Non si tratta di un settore tra gli altri, ma di un asse strategico che intreccia sicurezza energetica europea e sviluppo infrastrutturale africano. Proprio per questo, richiede criteri trasparenti e condivisi che garantiscano un equilibrio effettivo tra interesse nazionale e benefici locali.
Non mancano testimonianze positive da parte di chi opera sul campo e ha potuto sperimentare sinergie nuove tra Ong, università, istituzioni e attori economici, in una logica di partenariato più ampia rispetto ai canali tradizionali.
“Ti assicuro, almeno per quanto abbiamo potuto sin qui constatare, si stanno aprendo davvero strade nuove di lavoro e partenariato più vicine a quel modello di lavoro delle Ong che più ci appartiene e che finalmente, in rete con altre realtà che si affacciano a questo mondo, come le università, ci valorizza, ci rende protagonisti e ci fa veramente lavorare ‘con’ i Paesi partner”. È una delle testimonianze di chi ha colto il valore aggiunto delle sinergie operative generate dal Piano Mattei.
Eppure, se si guarda oltre l’elenco delle iniziative, emerge una domanda meno rassicurante: qual è la traiettoria complessiva? L’impressione è quella di un mosaico in espansione, ma non ancora di un disegno strategico leggibile. L’allargamento a 14 Paesi ha ampliato il perimetro politico, ma ha anche moltiplicato la complessità. Senza una gerarchia chiara di priorità territoriali e settoriali, l’ampiezza rischia di trasformarsi in dispersione.
- Un “piano senza piano”?
La Relazione 2025 mostra un avanzamento operativo evidente rispetto al 2024, con maggiore dettaglio su progetti, risorse e stato di attuazione. Resta tuttavia meno definita una roadmap strategica articolata per traiettorie territoriali differenziate. Dalla documentazione pubblicamente disponibile non emergono ancora, in modo sistematico, obiettivi tra loro comparabili per Paese, tappe intermedie verificabili e criteri pubblici di priorità tra settori e contesti.
Considerando i valori dichiarati, pur nella diversa natura degli strumenti impiegati (grant, prestiti, garanzie), l’analisi delle risorse evidenzia una marcata concentrazione geografica: l’intensità finanziaria risulta elevata in Senegal e Costa d’Avorio, media in Egitto e Mozambico, mentre in altri Paesi la presenza del Piano appare prevalentemente in fase iniziale di strutturazione finanziaria.
Non è un problema di volontà politica, ma di maturazione strategica. La governance è chiamata a compiere un passo ulteriore: passare dal coordinamento dell’esistente alla costruzione di una strategia differenziata per contesto. L’Africa non è un blocco uniforme, e trattarla come tale rischia di appiattire le specificità politiche, economiche e sociali dei diversi Paesi.
- Interesse nazionale e sviluppo condiviso: un equilibrio delicato
Il Piano Mattei combina elementi di politica estera economica e cooperazione allo sviluppo. Accanto alle iniziative rivolte ai settori strategici, una parte significativa della dotazione iniziale proviene dai fondi destinati alla cooperazione allo sviluppo e finanzia interventi in ambiti quali istruzione, formazione, servizi sanitari, sviluppo rurale, rafforzamento del tessuto sociale delle comunità locali.
L’analisi della natura degli strumenti finanziari impiegati mostra che la componente a fondo perduto rappresenta circa il 15% delle risorse in euro note, considerando i valori dichiarati e pur nella diversa natura giuridico-contabile degli strumenti. La dimensione economica non è anomala; è ormai divenuta strutturalmente indispensabile. Prevalgono infatti strumenti di leva finanziaria quali garanzie all’export, prestiti concessionali e plafond creditizi. Il Piano si configura pertanto non come un programma tradizionale di cooperazione allo sviluppo, ma come un modello ibrido in cui diplomazia economica, sostegno all’internazionalizzazione e cooperazione si intrecciano in modo strutturale.
La cooperazione allo sviluppo è regolata in Italia dalla legge 125/2014, che pone al centro la persona, i diritti umani, la riduzione delle disuguaglianze. Potrebbe emergere la percezione di un’eccessiva prevalenza della dimensione commerciale rispetto a quella cooperativa qualora non sia mantenuto un equilibrio esplicito e verificabile tra le due componenti.
La dimensione cooperativa e solidale resta parte integrante e centrale dell’architettura del Piano, pur in un equilibrio in cui la leva finanziaria assume un ruolo rilevante.
- Ownership africana: formale o sostanziale?
Uno dei nodi centrali è il reale protagonismo degli attori locali. I progetti sono formalmente concordati con i governi partner, ma ciò non garantisce automaticamente una vera condivisione delle priorità. Quanto spazio hanno, nella definizione degli interventi, le istituzioni territoriali, le comunità locali, il tessuto produttivo e la società civile africana? Le informazioni pubblicamente disponibili non consentono ancora una valutazione sistematicadel grado di coinvolgimento di tali attori.
Se il confronto resta prevalentemente intergovernativo, potrebbe emergere il rischio di una partnership solo formale: accordi tra esecutivi che non sempre si traducono in processi realmente partecipati e che possono determinare una concentrazione dei benefici su un numero ristretto di attori già strutturati.
- Governance e capacità attuativa
Il Piano si innesta su una governance delle relazioni internazionali già segnata da tensioni e rigidità. La volontà di accelerarne l’attuazione può generare scorciatoie o affidamenti poco trasparenti. L’eccesso opposto, tuttavia, rappresentato da una burocrazia difensiva e disfunzionale, rischia di paralizzare l’azione. Non si tratta di deregolamentare, bensì di deburocratizzare in modo selettivo e responsabile: semplificare le procedure senza indebolire i principi di legalità, imparzialità e trasparenza.
In tale contesto, occorre considerare con attenzione la posizione delle piccole e medie imprese italiane. Se anche per le imprese di maggiori dimensioni investire in Africa può risultare complesso e rimane difficoltoso, per quelle di minori dimensioni l’accesso operativo è ben più difficile.
Anche quando si presentano opportunità di partenariato con realtà locali, o di promozione di nuove iniziative congiunte, le PMI si confrontano con la complessità delle procedure, la frammentazione degli strumenti e l’elevato carico documentale richiesto. Il sostegno istituzionale assicurato da soggetti quali SIMEST e Cassa Depositi e Prestiti è certamente significativo, ma l’esperienza operativa evidenzia come esso non sia sempre sufficiente a superare le criticità che gravano sulle imprese di minori dimensioni. Ne deriva l’esigenza non solo di semplificare, ma anche di rendere gli strumenti disponibili più coerenti, integrati e maggiormente accessibili.
- Integrazione territoriale e rafforzamento delle capacità locali
Tra le componenti del Piano, il rafforzamento delle competenze e delle istituzioni locali rappresenta una delle leve più strategiche nel medio periodo. Non si tratta solo di trasferire competenze tecniche, ma di rafforzare istituzioni, amministrazioni e reti professionali capaci di garantire continuità agli interventi avviati.
La cooperazione italiana dispone di un patrimonio di relazioni e competenze maturato in decenni di presenza sul campo insieme a Ong, istituzioni pubbliche e soggetti privati, che non può essere disperso. Valorizzarlo significa dare continuità ai partenariati e radicarli nei territori, evitando che le iniziative del Piano si traducano in interventi episodici o non pienamente integrati nei sistemi istituzionali ed economici locali.
Le Regioni possono guidare partenariati mettendo in rete istituzioni e attori produttivi, sociali, della conoscenza e della società civile del territorio, in coerenza con gli indirizzi nazionali di politica estera. La normativa consente accordi tra amministrazioni per attività di interesse comune, inclusa la cooperazione. I programmi con partner regionali africani potranno quindi essere finanziati o cofinanziati attraverso gli strumenti del Piano Mattei tramite convenzioni tra pubbliche amministrazioni, riconoscendo la competenza regionale – oggi non pienamente definita – nella progettazione e nell’individuazione dei soggetti attuatori, secondo procedure trasparenti (bando o modalità equivalenti). In quanto enti pubblici, inoltre, le procedure di gestione e rendicontazione possono essere semplificate, utilizzando i documenti contabili ufficiali come prova di spesa e valorizzando i controlli interni della contabilità pubblica.
Quanto alle PMI coinvolte nelle iniziative del Piano Mattei, occorrerà promuovere – anche mediante strumenti amministrativi e finanziari adeguati – una maggiore sinergia con gli attori già operanti nei territori di intervento, al fine di facilitarne l’operatività in Africa, in particolare Ong e operatori pubblici e privati attivi negli stessi ambiti settoriali o geografici.
Tale integrazione dovrebbe estendersi, ove possibile, all’insieme delle iniziative attive in un determinato Paese o in una specifica area regionale. Una maggiore integrazione tra soggetti, iniziative e strumenti finanziari costituisce una condizione rilevante di sostenibilità istituzionale ed economica del Piano.
- Debito: occasione ancora incompiuta
L’annuncio di conversione di crediti bilaterali in progetti di sviluppo è un segnale politico importante. Va nella direzione da anni sostenuta dalle Ong, in particolare dalla rete LINK 2007.
Tuttavia la dimensione del debito africano richiede un’iniziativa multilaterale più ambiziosa che, anche su impulso italiano ed europeo, potrebbe essere promossa in ambito G20.
- Misurare ciò che conta
Finora il dibattito pubblico ha privilegiato l’ammontare delle risorse mobilitate. Il vero banco di prova sarà l’impatto. Senza un sistema di indicatori condivisi e di monitoraggio regolare, il Piano rischia di restare un racconto più che una trasformazione.
Va inoltre rilevato che alcune delle iniziative più strategiche – in particolare nel settore digitale, nelle grandi infrastrutture e nei progetti energetici industriali – non presentano ancora una quantificazione finanziaria ufficialmente pubblicata. Questo elemento evidenzia un quadro informativo non ancora pienamente sistematizzato in forma comparabile e accessibile.
Se sono stati resi noti importi stanziati e partenariati attivati, risultano meno accessibili i dati sui criteri di selezione, sulle modalità di assegnazione e sugli indicatori di efficacia. In assenza di informazioni pienamente comparabili, il confronto pubblico rischia di essere guidato più da percezioni che da dati verificabili, pur non riducendo la portata politica del Piano.
- Una prova di maturità
Il Piano Mattei si trova oggi davanti alla sua prova di maturità. Non basta espandersi: occorre concentrarsi. Non basta mobilitare risorse: occorre dimostrare impatti. Non basta avviare progetti: occorre garantirne la sostenibilità nel tempo.
Si apre ora una fase in cui la dimensione attuativa e valutativa diventa decisiva.
Se il Piano viene presentato come un cambio di paradigma nelle relazioni tra Europa e Africa, esso dovrà dimostrare di saper superare la frammentazione progettuale e dotarsi di priorità territoriali chiare, obiettivi comparabili per Paese e strumenti di valutazione accessibili. Vi sono segnali di consapevolezza istituzionale in questa direzione, elemento che può favorire una maturazione ulteriore del Piano.
Documento diffuso a livello istituzionale